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    ¿Ha llegado el momento de “corporativizar” la empresa de mi familia?

    La sucesión o relevo generacional es un acontecimiento inevitable que condiciona el futuro de la empresa familiar, por lo que el sentido común diría que toda empresa tiene en su agenda estratégica planificarse para este acontecimiento.

    Sin embargo, a pesar de ser uno de los problemas más relevantes y críticos que debe resolver una empresa para garantizar su continuidad, no muchas se involucran en procesos de planificación de sucesión, ya que estadísticamente solo un 30% de empresas familiares logran con éxito el relevo de la primera a la segunda generación.

    Siendo algo crítico, ¿por qué 70% de los empresarios no logran resolverlo? ¿Qué tienen en común el 30% de empresas que sí lo logran?

    La sucesión no es una cuestión sencilla y, por ende, su planificación tampoco. La complejidad de lo que hay que resolver es profunda en tres ámbitos diferentes: el negocio, lo emocional y lo familiar. Las empresas que logran mantener el negocio, son aquellas que reconocen que la sucesión es un proceso del cual no se puede escapar, al que se tendrán que enfrentar tarde o temprano, de modo que es mejor prepararse invirtiendo recursos, tiempo y esfuerzo emocional en este proceso.

    ¿A qué se enfrentarán? ¿Qué consideraciones deben tomarse en cuenta para estar en el 30% de las empresas que logran con éxito su continuidad?

    1. Distinga claramente la situación y no siga post-poniendo el inicio de la solución.

    Analice la situación de su negocio y anticipe los posibles escenarios a los que se enfrentará:

    • Escenario A: La resistencia del fundador a aceptar su retiro. Si esto ocurre, ¿qué lo causa? ¿Es solo intransigencia o es que el sucesor aún no está realmente preparado? ¿El sucesor aún no tiene el negocio controlado y por esta razón el fundador no confía en cederle las riendas? ¿Qué tiene que suceder para tener el negocio controlado?
    • Escenario B: La tensión entre el fundador y sus descendientes por la designación del sucesor, y el posible deterioro de las relaciones con aquellos miembros que no fueron seleccionados como sucesores. ¿Cómo los ejecutivos que ayudaron al fundador a crear el negocio aceptan y apoyan al nuevo líder? ¿Cómo el fundador acepta a los nuevos ejecutivos que acompañarán a su sucesor en la nueva etapa de dirección del negocio? ¿Cuáles son las consecuencias de las relaciones entre el fundador y los sucesores familiares que no fueron seleccionados para ser líderes en el negocio?
    • Escenario C: La tensión entre los mismos herederos por la designación del sucesor. ¿Cómo lograr que los herederos que no fueron designados como líderes estén realmente motivados a ejercer el rol asignado y apoyar al nuevo líder en esta nueva etapa del negocio?

    2. Defina si se compromete iniciar el proceso de “Corporativización:”

    Normalmente el proceso de sucesión involucra la “corporatización” del negocio ya que a través de ella se asegura la gestión maximizando recursos y capacidades por medio de estrategias objetivas con la mejor gente en cada posición para ejecutarlas. Este proceso es diferente para cada organización, dependiendo de las fortalezas y debilidades de cada empresa, sin embargo, el denominador común es que es primordial contar con ayuda para definir y ejecutar el plan de acción.

    Correr el negocio ocupa la mayor parte del tiempo de los líderes familiares y siendo a la vez protagonistas del cambio generacional, esto agrega un componente emocional difícil de manejar. Un equipo profesional que vele únicamente por la salud del negocio con la objetividad que le da el no estar involucrado emocionalmente en el mismo, ayudará y acompañará a la empresa durante este proceso de evolución. La sucesión será más fácil si el líder tiene predisposición a delegar, desprenderse, ser generoso, otorgar autonomía y no inmiscuirse, establecer relaciones de confianza con su familia, con sus colaboradores y para lograrlo será más fácil con un equipo consultor que lo acompañe

    No todas las empresas están listas para iniciar el proceso, pero es importante reconocer que:

    • Es inevitable que ocurra.
    • Es muy difícil.
    • Tomará de 2 a 3 años, y se convertirá en un proceso continuo.

    3. Seleccione cuidadosamente el equipo que pueda ayudarle.

    La planificación de la sucesión y el proceso de “corporativización” son muy complejos ya que los aspectos a alinear son múltiples e interdisciplinarios. Manejar esfuerzos aislados puede crear complejidades adicionales que retrasan el proceso. Las múltiples disciplinas que estos procesos requieren alinear comprenden temas de estructura organizacional, cultura, estilos de liderazgo, inteligencia emocional, resolución de conflictos familiares y ejecutivos, innovación, finanzas avanzadas, formación y desarrollo de líderes, rol de junta directiva, protocolo familiar, procesos estratégicos, administración de proyectos, automatización y/o tercerización de procesos, definición de indicadores y métricas de desempeño, actualización de metodologías de gestión del negocio, entre otros. Encontrar el equipo interdisciplinario para asegurar que la empresa logre la evolución generacional, establezca hábitos corporativos acorde al momento actual de su negocio y se quede con el conocimiento necesario para la nueva etapa es crítico para ser exitoso en este complejo proceso.

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