En algún momento de la vida empresarial, los dueños de la empresa evaluarán la opción de vender la empresa, total o parcialmente. Esto puede ser motivado por varios factores, iniciando desde una baja en la actividad económica del país o la región donde opera la empresa, hasta presiones internas entre socios o miembros de la familia. Lo cierto es que la decisión tiende a ser compleja y muchas veces con un alto grado de estrés emocional

Una vez que la empresa sostiene presión negativa en sus resultados por un plazo sostenido, sea por mayor presión competitiva o por complicaciones macroeconómicas, el primer instinto de sus dueños es evaluar la venta de la empresa. Esto es un error: después de períodos extendidos de bajo rendimiento, la valorización del negocio será muy reducida, lo que no sería aceptable para los accionistas.

Otra razón para evaluar la venta de la empresa tiende a ser que exista un “desencanto” con el negocio, la búsqueda de nuevos intereses, o un alto nivel de dependencia del accionista en las operaciones del día a día. A pesar de ser razones válidas, los accionistas tienden a subestimar el hecho de que el negocio provee para ellos y sus familias, lo que crea una dependencia de los accionistas con la empresa. Combinar esto con una baja valorización al momento de una venta termina en que lo que resulte de la venta no sea suficiente para mantener el nivel de vida al que están acostumbrados, e incluso, a invertir adecuadamente en nuevos proyectos.

Tomar la decisión de vender la empresa es un proyecto que debe ser visto con una óptica estratégica. Los accionistas deben considerar la posición actual del negocio y evaluar hacia donde se dirige su industria, de forma que puedan establecer un valor justo que vaya acorde a la realidad actual. Teniendo esta información como punto de referencia, será preciso diseñar un plan estratégico para reestructurar el negocio, con metas específicas que deben ser cumplidas para poder llegar a una valorización objetivo en un término en el mediano plazo.

Con esto también debe ser considerado quién podrían ser los compradores prospectivos, y dirigir la estrategia hacia desarrollar elementos de valor para esos compradores. No solamente se debe considerar a la competencia directa, que puede o no tener los fondos para ejecutar una transacción, sino a otros inversionistas estratégicos que pudieran realizar esta inversión para penetrar un mercado complementario, establecer presencia en un nuevo territorio, o integrar una nueva operación adquiriendo nuevas ventajas competitivas, como contratos importantes o tecnología propietaria.

El trabajo de preparar a la empresa para una venta incluye no sólo hacer el esfuerzo requerido para maximizar la valorización, sino el de preparar a la misma para que una adquisición futura no tenga resistencia significativa por parte de otros stakeholders del negocio, como personal clave, bancos y proveedores, miembros de la familia u otros accionistas. Además, debe venir acompañada de una estructura legal que le permita al adquiriente ejecutar la transacción de la forma más eficiente y rápida posible.

Finalmente, y una vez cumplido con todos estos elementos, los accionistas deben volver a evaluar si al ejecutar la transacción maximizada se cumplen las premisas originales de los accionistas para vender. ¿Los retornos recibidos al cerrar la transacción compensan los nuevos retornos provenientes de la restructuración? ¿Se contará con el capital requerido para nuevos proyectos, sin detrimento de la calidad de vida del accionista? En el caso en que lo que se esté vendiendo es una unidad funcional de un negocio más grande, ¿La venta de esta unidad de negocio le añade valor al negocio en completo, en término de mejoría de rendimientos o disminución de riesgos? Si estas respuestas son positivas, es probable que la venta de la empresa sea la mejor decisión, llegando a los objetivos de maximizar el valor de la transacción