Partiendo de la premisa de que el negocio nace, crece y con mucho esfuerzo llega a su madurez, es en esta etapa donde normalmente se plantean tres escenarios: se vende, se cierra o se reinventa. De tomar la decisión de re-inventarse, esto da inicio a un nuevo ciclo, regularmente liderado por una nueva generación familiar o ejecutiva.  Cada etapa tiene sus desafíos.

• Cuando nace la empresa

El/los fundadores empiezan con poca ayuda pues el negocio no rinde lo suficiente para contratar mucho staff.   En esta etapa es normal que el/los fundadores realicen múltiples funciones: venden, llevan control financiero, desarrollan relación con proveedores, supervisan la producción, definen procesos, contratan gente, etc.

• Cuando está en crecimiento y expansión

En la medida que el negocio empieza a crecer, el volumen de las tareas aumenta, y se necesita crear la estructura que permita un crecimiento ordenado.  Lo normal es que los fundadores empiecen a delegar temas operativos, para tener oportunidad de realizar lo clave y estratégico al mismo tiempo: se mantienen dirigiendo la comercialización, las negociaciones con proveedores, supervisando la contabilidad/finanzas, supervisando las operaciones.  Necesitan asegurarse que todo se haga bien, al mismo tiempo que están planificando cómo posicionar mejor a la empresa y expandir el negocio.

• Cuando llega la madurez, si se quiere re-inventar el negocio

Siendo esta la etapa en la que “hay que cambiar la llanta mientras manejas,” es en donde se corre el peligro de que la Alta Gerencia se quede dedicándole la mayor parte de su tiempo a la ejecución y poco tiempo a la planificación.

Si se cuenta con una formación holística de los sucesores para la ejecución, se podrá evolucionar a un rol correcto y dedicado de la Alta Gerencia que es el de planificar estratégicamente:

• Analizar “big data,”
• Ponderar hacia dónde van las tendencias de mercado
• Traer innovación y tecnología al negocio
• Diseñar propuesta valor diferenciada y relevante ante la nueva realidad de mercado
• Definir e implementar métricas relevantes
• Atraer y retener capital intelectual para mantener el nuevo modelo de negocio
• Manejar las emocionalidad en las transiciones y lograr que los colaboradores estén alineados a los cambios, entre otros.

De poder planificar estratégicamente, las oportunidades de iniciar exitosamente un nuevo ciclo para la empresa incrementarán drásticamente.

Cómo lograr que la Alta Gerencia llegue a su rol estratégico en la re-invención del negocio:  

Para disminuir los “multi-sombreros” y lograr enfoques estratégicos hay que delegar con confianza en gente capaz de hacer el rol mejor que uno mismo. Para esto se necesitarán esfuerzos e inversión en:

• Analizar la estructura, funciones y perfiles alineados a los objetivos nuevos del negocio
• Mapear el capital intelectual para definir sucesores en posicione clave
• Cerrar brechas de conocimientos, competencias y habilidades de los sucesores de las posiciones clave
• Ejecutar: Estar preparado para ejecutar el plan es lo más difícil, pues habrá que gestionar cambios que traen incertidumbre, resistencia, sabotaje, duelo, dinero para liquidaciones, entre otros.

Para lograrlo, se necesita estar claro que hay que entrenar en conocimiento técnico y multi-generacional, pues hoy más que nunca se necesitan habilidades para administrar inteligentemente la cultura de la fuerza laboral joven para lograr un impacto positivo en el negocio.

Eda Ramos de Pereira
CEO, Grupo Siuma